周读：202012 能解释为愚蠢的，就不要解释为恶意
2020 年第 12 周我读过的部分有价值的文章之内容摘要。
敢不敢共享你的员工？
汉隆剃刀原则（Hanlon's razor）
人际容纳度
《这就是 OKR》
雷军：疫情拐点之际，谈谈企业如何度过难
敢不敢共享你的员工？
受疫情影响，以西贝餐饮集团为代表的传统餐饮业陷入收入减少和现金流不足等困境，董事长贾国龙公开喊话“撑不过3个月”，就此阿里巴巴集团旗下盒马鲜生超市做出响应，提出了“共享员工”概念。
盒马即从32家企业“借兵”1800余人，开启了“共享员工”模式。继盒马之后，沃尔玛、生鲜传奇、苏宁、联想等企业相继跟进，京东旗下7FRESH也接纳10余家餐饮企业员工到到岗工作。
横店东磁与横店影视城达成“共享员工”合作意愿，首批借用近千名影视城员工。2月11日上午，横店影视城首批180多名员工在得邦照明参加为期一天的培训，次日上岗作业，为得邦照明提供相应复工支持。
海信视像于2月11日正式推出“共享员工”计划，邀请临时歇业的酒店、商超、餐饮员工以短期工的方式加盟公司。一周时间共有60名“共享员工”到岗，解决了企业复工复产的燃眉之急。
共享员工有其合法性，可适用《劳动合同法》中的劳务派遣条款，服务外包的合同法律关系，也可以适用短期的人员借调法律关系。
“共享员工”模式在海外也早有案例。
2002 年瑞士的家族企业“维氏”就出租过员工。维氏的代表产品是瑞士军刀。2001 年的 911 事件，让美国开始禁止随身携带道具上飞机，也禁止免税店销售刀具。维氏的销售额一夜之间下滑 30%。维氏没有裁员，他们取消了加班，轮班时间减少了 15 分钟，鼓励员工多休假和提前休假。一些有潜力成为管理者的员工，被送到学校深造，公司负担学费。同时借调了大约 90 名员工到其他企业。维氏借调员工考虑了几个重要的点：
租借出去的都是高素质的工人，是租借企业急需的。
出租员工的公司都是周边做刀叉餐具或者铁艺的中小企业，这些企业规模小不会给维氏造成威胁。
出借 3-6 个月期满之后允许员工自主选择。这给租借的公司也吃了定心丸，让他们可以放心来培训租借到的员工。
最终租借的员工都回到了维氏。这是因为维氏足够强大，而且企业注重文化管理，和员工建立了深厚的信任基础。
汉隆剃刀原则（Hanlon's razor）
能解释为愚蠢的，就不要解释为恶意
恶意行为是小概率事件，愚蠢的行为（广义的愚蠢：包括忘了、错了、漏了、累了、耽误了、不知情、懒惰、想不到、能力不足）则是大概率事件。在路上被其他车别了一下，大概率它不是故意的。
在生活和工作当中，应该尽量做到 只处理事实，不猜测动机。这样生活会更加幸福。这并非阿 Q 的精神胜利法。很多时候我们认为某个组织或者某个人在刻意做坏事，更有可能是因为它没有能力杜绝坏事。
曾嵘：如果在工作中碰到无法正常配合的同事或合作伙伴，先不要揣测其意图。这大概率是由于 愚蠢 造成的。不要生气，要平静地尝试让对方正确理解你的要求，或者选择另一种方案以避免时间和机会的浪费。
我在 2020 年2 月的武汉看到了太多的阴谋论和太多的不如意。有些动机是很容易猜测的，有些是真的很难做到。想把 1000 万人的生活安排得滴水不漏么？神仙都做不到，为什么一定要强求政府做到？加上很多官员能力一般，胆子也小，秉承“多做多错，不做不错”的原则。他们不是不想做到，而是没有能力做到。
一些演绎
能解释为无知的，就不要解释为愚蠢
能解释为可原谅的错误的，就不要解释为无知
能用未知的其他原因解释的，就不要解释为错误
金融作家道格拉斯·哈伯德：能用一群人在复杂系统中的互动解释的，就不要解释为恶意或者愚蠢
政治专栏作家拉梅什·莲努尔：能解释为情绪的，就不要解释为策略
人际容纳度
创始人的组织能力第一条就是人际容纳度。你能和多少人进入深度关系，能容纳什么样的人，决定你的组织是丰盛的有弹性的，还是单薄脆弱的。
关系的四个阶段： 理想期、冲突期、整合期、协同创作期。
理想期
让人看到你好的那一面，因为欣赏优秀的人，大家开始走近，甚至进入契约。但体验来自于预期，因为预期一致才觉得好。好的预期可能是角色扮演造成的，也可能是强烈的愿望扭曲了事实（例如恋爱前期）。一旦因为某些原因让预期变得不一致，理想期就会被打破。
冲突期
真实世界中，一个人不可能完美符合另一个人的预期，这会导致冲突。只要与人协作，就会面临冲突。
冲突会导致指责，指责是当对方没有满足预期的时候，你觉得失望甚至愤怒。
冲突也会导致自责或者内疚。自责带来对自己没有达成预期的心理惩罚，内疚带来辜负感。人际控制，有时就是从让对方内疚开始的。
冲突非常消耗能量，人们会使用逃避的方式来面对冲突。
第一种逃避方式是冷漠。冷漠可以降低能耗。工作中的拖延和没有热情的服从，就是冷漠的的表现。
第二种逃避方式是超越。在冲突中退让，看似避免了冲突，但其实是不愿意投入能量，不愿意完整地理解对方。
第三种逃避方式是分离。辞职、散伙、分手，都是分离的形式。
整合期
正确处理好冲突，才能进入整合期。把沟通中的 “问题” 替换成 “差距”，是一个不错的技巧。如果说“问题”，代表了指责，但说“和预期有差距”就代表同时也承认了预期是有问题的。对别人说问题，代表自己是一个评判者。对别人说差距，代表大家站在一起。
整合期需要技巧，但不能只靠技巧。整合期依靠的是管理者的容纳程度，这需要锻炼。
情感来自共同记忆，在整合的过程中，我们会产生强烈的共鸣和 情绪共振。 很多时候我们不愿意分离，不是因为规则，也不是因为利益，而是因为强烈的情感共振的存在。
协同创作阶段
一起冒险，一起拥抱不确定，互相接受对方的短板。一起创新和创业。
《这就是 OKR》
本周精读了一本书： 《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》
雷军：疫情拐点之际，谈谈企业如何度过难关
以四季常态过冬天，则冬天亡；以冬天态度过四季，则四季存。
危机下要以现金为王，做好成本控制。现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，这时大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。现金严重不足的企业，每项固定成本都要问一下是否可以节约，变动成本尽量取消。 尽量只做六个月以内能产生收益的项目。
要穿越经济周期，企业还应该具备持续创新的能力。创新既包括产品的创新，也包括商业模式的创新。企业创新的本质就是发现问题、解决问题，并从中找到发展机会。危机是一场考验，是推动反思的终极命题，是企业价值、模式和生长潜力的试金石。
面对危机的五个建议
建议一：建立全员成本意识
从公司创建开始建立成本意识，从老板开始建立成本意识，反复强调，直至建立起全员成本意识。“省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱”。这三块钱分别是：销售成本、生产成本和销售税。
建议二：严格把控成本
该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。
省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，比如，可以租用便宜的办公室，但不意味着办公室非常拥挤混乱不舒服，这样员工的工作可能没有效率，造成更大的浪费。
不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起。创业前期电话费、出租车费和请客吃饭费等地方花的钱虽然不多，但风气一旦养成，很难改善。人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字。要回报员工，可以用更好的方式，例如给员工更好的报酬或者更多的股票。
严控成本的本质是提高效率。片面地以低成本为目标，可能熬过一时的危机，但无法在未来竞争中立足。
建议三：把费用分成固定费用和变动费用两块
固定费用是每月必须支付的，如人员费用、房租水电宽带、办公设备、服务器等等。变动费用比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等等。
固定费用非常可怕，一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。要在每年、每季度预算会上重点分析固定费用。变动费用累积起来的总数不小，这项成本是每月财务分析会的重点。
这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，整个成本就一步一步控制下来了。
建议四：严管应收款和库存
应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的。
小企业要关心现金存量（够发几个月工资），大企业要关心现金流。现金流的问题一般在应收、库存、固定资产采购上。要严格管理应收款，修改销售政策，尽量现款销售；成立专门小组负责催收应收款。注意好库存管理，所有业务主管定期到库房现场办公，解决相关问题，加大处理速度和力度，保持周转效率。
建议五：省钱有技巧
台湾智冠老总王俊博讲控制请客成本的经验： “在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”。 有创业者通过购买破产网游企业的服务器降低成本，还有创业者直接使用 PC 作为服务器来降低成本。金山软件做广告的时候使用在多版做小广告的技巧来降本增效。
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